Longtemps obsédé par les synergies internes et les économies d’échelle, Stellantis semble amorcer un virage plus profond qu’il n’y paraît. À l’approche de la présentation de son nouveau plan stratégique, Antonio Filosa place désormais les partenariats au cœur de l’avenir du groupe. Derrière le rapprochement déjà engagé avec le chinois Leapmotor, le constructeur laisse entrevoir d’autres évolutions, comme le partage de davantage de technologies, d’usines ou d’investissements pour alléger une équation industrielle devenue particulièrement lourde depuis la crise traversée en 2025.
Antonio Filosa ne cherche plus vraiment à cacher la direction prise par Stellantis. Lors du sommet Future of the Car organisé par le Financial Times, le directeur général du groupe a confirmé que les partenariats seraient désormais « au cœur » de la stratégie du constructeur.
Il parle aussi bien de technologies que de chaîne d’approvisionnement ou d’utilisation des capacités industrielles. Traduction : dans l’automobile d’aujourd’hui, développer seul plateformes électriques, logiciels, batteries ou usines devient de plus en plus difficile, même pour un groupe mondial comme Stellantis.
Cette prise de parole arrive peu après l’annonce de l’extension du partenariat avec Leapmotor. Jusque-là centré sur la distribution des modèles de la marque chinoise en Europe, l’accord s’élargit désormais à une production commune sur le continent européen.
Pourquoi ce mouvement ? Les constructeurs chinois cherchent de plus en plus à produire localement afin d’accélérer leur implantation en Europe tout en limitant l’impact des droits de douane décidés par l’Union européenne sur les véhicules électriques fabriqués en Chine.
Antonio Filosa avait déjà expliqué récemment que l’accord avec Leapmotor pourrait servir de modèle pour d’autres coopérations futures. Cette fois, il élargit clairement le sujet : l’idée dépasse le seul partenaire chinois.
Le changement de ton tranche avec l’ère de Carlos Tavares, dans un groupe justement construit autour d’une logique d’intégration maximale. La fusion entre PSA et FCA devait permettre de mutualiser plateformes, moteurs, technologies et investissements à très grande échelle.
Pendant plusieurs années, Stellantis a défendu cette capacité à tout internaliser comme un avantage compétitif majeur, en promettant des milliards d’euros de synergies grâce à sa taille mondiale. Mais l’industrie automobile a déjà changé : électrification, concurrence chinoise et droits de douane ont rebattu les cartes, et le modèle doit être réinventé.
Les coûts liés à l’électrification continuent de grimper. Les logiciels deviennent centraux dans le développement des véhicules. Les architectures électriques évoluent rapidement. Et la pression chinoise s’intensifie, à la fois sur les prix et sur les délais de développement.
Dans ce contexte, même les très grands groupes automobiles cherchent désormais à partager une partie des investissements et des risques industriels. Les partenariats ne servent plus seulement à accéder à une technologie précise : ils deviennent parfois une nécessité économique.
Et Stellantis ne parle pas uniquement de technologie. Antonio Filosa évoque explicitement l’amélioration de la chaîne logistique et l’utilisation des capacités industrielles. Autrement dit : produire davantage ensemble pour mieux rentabiliser des usines dont les coûts de fonctionnement pèsent trop lourd.
Stellantis n’est évidemment pas le seul à évoluer dans cette direction. Renault collabore avec Geely sur certaines motorisations thermiques et hybrides. Volkswagen s’est rapproché de Rivian pour accélérer sur les logiciels. Toyota travaille depuis plusieurs années avec BYD en Chine.
Le message est clair : même les groupes historiquement très intégrés cherchent aujourd’hui des coopérations ciblées pour limiter les coûts de développement ou accélérer certains projets. Ce qui change chez Stellantis, c’est le caractère désormais assumé et central de cette stratégie.
Ce virage stratégique intervient alors que Stellantis sort d’une année 2025 particulièrement difficile. Le groupe a enregistré une perte nette de 22,3 milliards d’euros, notamment à cause des coûts liés à l’électrification, de difficultés commerciales et de problèmes qualité. La prochaine présentation stratégique, organisée à Auburn Hills (banlieue de Detroit) dans le Michigan, sera donc scrutée de près par les investisseurs comme par l’industrie automobile.
Reuters indiquait récemment que Stellantis ne comptait abandonner aucune de ses 14 marques. Antonio Filosa l’a confirmé, estimant qu’abandonner une marque reviendrait surtout à céder des clients à la concurrence. En revanche, elles ne seront pas toutes logées à la même enseigne.
Stellantis continue de présenter son portefeuille de marques comme « son actif le plus solide ». Mais derrière ce discours rassurant, une hiérarchisation plus nette des investissements semble déjà se dessiner : Jeep, Ram, Peugeot et Fiat devraient concentrer l’essentiel des ressources financières du groupe dans les prochaines années.
Stellantis tente ainsi de concilier deux objectifs qui ne s’accordent pas toujours naturellement : conserver toutes ses marques pour préserver ses clientèles locales et sa présence mondiale, tout en concentrant une grande partie de ses moyens sur quelques enseignes stratégiques seulement.
En plaçant les partenariats au centre du jeu—de la technologie à l’outil industriel—Stellantis acte une nouvelle réalité : face aux coûts, à la vitesse et à la compétition mondiale, avancer seul devient de moins en moins tenable. Reste à voir jusqu’où ira cette stratégie « plus ouverte » et comment elle redessinera, concrètement, les voitures et les marques du groupe dans les années qui viennent.
Les partenariats sont désormais « au cœur » de la stratégie de Stellantis, d’après Antonio Filosa.
L’accord, auparavant centré sur la distribution des modèles Leapmotor en Europe, s’élargit à une production commune sur le continent européen.
Stellantis a enregistré une perte nette de 22,3 milliards d’euros en 2025.
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